Paroles d'experts

D’une marque locale à une marque globale

Jean-Noël KapfererComment devenir une marque globale ? Réponse de Jean-Noël Kapferer, professeur à HEC et expert des marques de renommée internationale.

[Apax Talks] : La globalisation s’impose-t-elle à toutes les entreprises ?

JNK :  Oui, la globalisation s’impose à toutes les entreprises, grandes et petites. Elle est source de croissance et de saine gestion des risques. La globalisation a commencé de longue date en matière de sourcing, de production, de logistique, d’optimisation fiscale. Ce n’est que récemment que la globalisation des marques a été mise à l’agenda des entreprises. Non pas que les marques n’aient pas été internationales depuis longtemps, mais il existe une grande différence entre être international et être global.

 [Apax Talks] : International/global : quelle différence ?

JNK : La globalisation est une stratégie volontaire visant à considérer le monde comme un, donc les frontières comme des segmentations non pertinentes. Elle s’accompagne de changements profonds dans l’organisation, vers plus de centralisation, ou en tous cas de régionalisation, abandonnant les pays comme unités décisionnelles sauf bien sûr pour les décisions tactiques. La globalisation va donc bien plus loin que l’internationalisation qui laissait le pouvoir aux pays. La facette la plus visible de l’internationalisation consistait à présenter des drapeaux sur une mappemonde pour signaler les implantations locales : mais on ne disait rien des différences profondes qui existaient dans la façon de pénétrer ces pays, avec quels produits, quels niveaux de prix, quels partenaires, quels réseaux de distribution, quelle image, quelle marque même ! Tout cela aboutit à créer trop de complexité et de coûts. Le fait est que maintes marques étaient jusque récemment plus internationales que globales : leur problème fut alors de devenir globales. Pire, certains groupes ont grandi en rachetant des entreprises ou des marques locales.

[Apax Talks] : Comment alors passer de plusieurs marques locales à une seule et même marque globale ?

JNK :  Disons-le d’emblée, ce n’est pas une question de nom. Il ne servirait à rien de changer les noms des marques locales au profit d’un nom unique si rien d’autre ne changeait en même temps. Changer un nom c’est bousculer les repères des clients locaux : compte tenu des risques de perte de part de marché il faut une très bonne raison pour l’envisager et l’expliquer aux clients et distributeurs. Devenir global c’est d’abord converger sur le territoire de la marque, son domaine de compétence, sur son ambition, sa mission et sur les segments dans lesquels elle va concourir. La globalisation est une stratégie de convergence pour gagner en compétitivité. Quand on est entré dans un pays par le haut de sa gamme et dans un autre par le bas de sa gamme, il est normal que l’on n’ait pas les mêmes clients, la même image, donc que lors des réunions stratégiques multi-pays les synergies ne soient pas évidentes, comme la compréhension mutuelle. Ce n’est pas une question de marque : marque globale cela veut dire stratégie globale : positionnement identique, choix des mêmes segments de marché, lancement des mêmes innovations, sites internet homogènes…

 [Apax Talks] : Mais certains marchés ont cependant leurs spécificités… Quel est alors le juste ratio entre stratégie globale et adaptation locale ?

JNK : Il n’y a pas de recette magique : chaque entreprise doit définir son bon équilibre entre le local et le global. Le fondateur d’IKEA a raison de poser la question de la globalisation dans les termes suivants : « les entreprises doivent choisir entre changer leur produit ou changer les consommateurs ». Pour être un cost killer mondial et créer une forte barrière à l’entrée de concurrents locaux sur le même créneau, IKEA a opté pour la seconde option : on n’adapte pas les produits, ni leurs noms. La même bibliothèque murale Billy™ est vendue aux jeunes couples de Shenzen comme à ceux de Montevideo. De même, L’Occitane est remarquable dans l’homogénéité de son expérience et de son offre retail d’un pays à l’autre, même au fin fond de l’Asie. A l’inverse, pour réussir son implantation dans le monde, McDonalds propose une large offre végétarienne en Inde et beaucoup de poulet et canard en Chine. Pas question non plus pour une marque de cosmétiques européenne de ne pas avoir une gamme de produits blanchissant la peau en Asie. De même que pour les produits, la globalisation des marques n’interdit pas des stratégies d’implantation différentes pour tenir compte des risques pays. Certes les magasins peuvent être les mêmes du point de vue du client, mais dans certains pays ils seront détenus en propre, dans d’autre c’est via des franchises : c’est le cas de Lacoste. Pour lancer un parfum à la conquête du monde on choisira un importateur dans certains pays, un licencié dans d’autres, puis avec le temps le cas échéant on pourra y créer une filiale.

 [Apax Talks] : Quels pièges faut-il éviter pour « rester en équilibre » ?

JNK : L’équilibre entre la localisation et la globalisation est une décision personnelle, propre à chaque entreprise. Tous ceux qui ont vu un pendule savent que l’équilibre est instable et que les entreprises passent trop souvent d’un extrême à l’autre. Ainsi Lapeyre, fort de son succès en France, a voulu croître dans les années 90 en globalisant son modèle en Europe : on trouve tout pour la maison chez Lapeyre et on le monte soi-même. Mais il y a une différence entre monter soi-même une bibliothèque Billy™ et installer des huisseries dans sa maison. La France est un pays de bricoleurs, celui qui a donné naissance aux Menuiseries Lapeyre : cela permet d’acheter bien moins cher quand on ne compte pas son temps. En Italie l’importance du travail non déclaré fait qu’il existe toujours un artisan pour vous aider à monter une fenêtre. Mais le fait de le faire soi-même ne plaît pas aux Suisses. Il suffit alors – pourrait-on avancer – de proposer en Suisse une option de montage à domicile. Certes mais cela change alors le business model. Soit ce montage est gratuit et cela met en péril la rentabilité. Soit il est payant et alors son prix donne l’impression que Lapeyre est cher tout compte fait, donc peu compétitif.

[Apax Talks] : Ce bon équilibre est-il ce que l’on définit par le terme de « glocalisation » ?

JNK : Glocalisation est un néologisme inventé pour désigner des adaptations aux marchés locaux qui ne changent pas l’essentiel. Prenons quelques exemples : les coréens n’aiment pas le café expresso. Très marqués par l’implantation forte des GI’s américains en Corée, ils aiment le café américain, long, et y ajoutent du lait. Nespresso s’est adapté : certes il s’adresse aux aficionados de l’expresso mais la machine Krups elle-même a été adaptée pour le lait. La vente repose aussi plus sur l’argument du design et de l’esthétique qui entre dans le foyer.  Autre exemple avec les Chinois qui achètent des automobiles pour transporter leur famille. Au pays de l’enfant unique, on ne peut donc penser que le siège arrière est fait principalement pour les enfants. C’est pourquoi les BMW et les Mercedes sont rallongées pour pouvoir offrir dix centimètres de plus pour le confort des jambes des passagers arrière. Volkswagen a lancé des modèles spécifiques à la Chine et produit sur place. La taille du marché l’y autorise.

[Apax Talks] : Cette stratégie dépend-elle finalement des secteurs d’activité ?

JNK : Plutôt. Disons pour schématiser que les marques de luxe ont tendance à globaliser de façon stricte. Les touristes ne supporteraient pas de découvrir qu’ils n’ont pas chez eux la même version du produit de luxe que celle trouvée dans le monde entier. Au contraire, plus la marque est populaire, plus elle doit être proche des consommateurs et donc s’adapter à leur culture. Dans le Groupe L’Oréal, Lancôme ne s’adapte pas, Garnier si.

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