La valeur ajoutée d'Apax Partners

Table ronde sur les nouvelles règles de l’international, avec Bruno Candelier, Bertrand Pivin et Gilles Rigal

parole-expertsAprès avoir écouté quatre dirigeants, Anthony Dinis (Vocalcom), Christophe Fenart (Europe Snacks), Olivier Jallabert (Amplitude) et Catherine Lespine (Groupe INSEEC) raconter leur expérience de l’international, nous avons réuni trois Directeurs Associés d’Apax Partners pour qu’ils partagent leur vision de ce qui fait, aujourd’hui, le succès d’un développement à l’étranger.

Au cours de cette table ronde, Bruno Candelier, Directeur Associé responsable des investissements dans le secteur Distribution & Biens de Consommation, Bertrand Pivin, Directeur Associé en charge des investissements dans la Santé et les Services aux entreprises et Gilles Rigal, Directeur Associé spécialisé dans les TMT ont confronté leur point de vue sur les stratégies à adopter, les modes de développement à privilégier et les équilibres humains et culturels à repenser.

Sur ce que les PME et les ETI vont chercher à l’étranger

« Pourquoi se développer à l’international ? » : une question qui appelle de nombreuses réponses, mais qui, parfois, ne se pose même pas. Dans un secteur mondial par nature, comme les nouvelles technologies, « si vous voulez rester dans la course, il est indispensable d’avoir une vision internationale », rappelle Gilles Rigal, citant l’exemple de la dernière édition de CES, qui a réuni à Las Vegas des start-ups du monde entier. Il poursuit : « La question de l’international dans le secteur des produits technologiques est également celle de l’amortissement des investissements R&D. Les dépenses engagées en amont nécessitent de pouvoir s’adresser à un large marché. Or, peu de marchés sont suffisamment profonds pour se passer de l’international. La seule exception, ce sont les Etats-Unis ».

Pour Bruno Candelier, en revanche, l’international est « avant tout une opportunité de développement ». Dans un contexte de stagnation de l’économie française, s’implanter à l’étranger devient « un relais de croissance incontournable » pour les entreprises de retail et de biens de consommation. En plus de contribuer à l’augmentation de la top line, « cela peut être également un facteur de diversification du risque d’activité, notamment dans le secteur des biens de consommation, où les rapprochements récents des grands distributeurs français concentrent une grande partie du chiffre d’affaires des producteurs chez très peu de clients ».

Bertrand Pivin insiste quant à lui sur l’intérêt de l’international pour « observer ce qui a fait ses preuves ailleurs et importer les meilleures méthodes ». Prenant l’exemple de la Suède, il développe : « ce qui se passe actuellement dans les hôpitaux suédois me fait penser aux changements connus par l’industrie automobile dans les années 80 : une transformation profonde dans la manière de délivrer une proposition de valeur au bénéficiaire. En Suède, les infirmiers se réunissent tous les matins à 7h pour analyser ce qui s’est passé la veille. L’objectif de ces « morning briefings » est de réfléchir ensemble à ce que l’on pourrait faire mieux, moins cher et plus vite, afin d’améliorer le fonctionnement de l’hôpital et la prise en charge de l’ensemble des patients ».

Sur Internet et les nouveaux territoires à explorer

Le web a bien entendu changé la donne en matière d’international. Bruno Candelier voit dans le e-commerce un moyen de « tester rapidement et à moindre coût l’appétence d’un marché ». Un exemple ? « L’enseigne Maisons du Monde, qui avait traduit son site en sept langues dès 2011, s’est vite aperçu que l’Allemagne était un marché à fort potentiel au vu des performances du site allemand. Le premier magasin allemand a de ce fait ouvert dès 2013 ».

Pour Bertrand Pivin, l’accessibilité des informations permise par Internet « a encouragé les sociétés étrangères à s’implanter en France, et vice-versa ». Après un bref silence, il ajoute : « il s’agit peut-être d’aller à l’international pour éviter d’être « internationalisé » par quelqu’un d’autre. A mon sens, mieux vaut ne pas subir, mais plutôt prendre l’initiative ! ».

Gilles Rigal constate lui aussi l’impact d’Internet dans « l’accélération et l’ampleur du processus ». Il note également l’émergence de nouvelles géographies, et notamment du Moyen-Orient, devenu un marché attractif pour les entreprises d’informatique. « Nous y avons accompagné Vocalcom, une entreprise française spécialisée dans l’édition de logiciels, qui a créé une joint-venture à Dubaï en partenariat avec un fonds familial local » raconte-t-il.

Sur la meilleure façon de s’implanter : croissance organique ou acquisitions ?

S’implanter à l’étranger à travers des filiales, ou en acquérant une société locale ? Pour Gilles Rigal, cela dépend de la maturité de l’entreprise et de ses équipes. Il cite deux ETI pour préciser son point de vue : « Avec un groupe comme Altran, qui emploie plus de 20 000 personnes à travers le monde, nous avons mené une politique volontariste d’acquisitions à l’international. Altran a réalisé en février 2014 une acquisition structurante aux USA avec Foliage, qui lui a permis d’adresser le marché américain. A l’inverse, le dirigeant de Vocalcom, Anthony Dinis, s’est appuyé sur des filiales, en démarrant de zéro ».  « Aujourd’hui, le meilleur modèle de développement est pour moi celui qui combine croissance organique et acquisitions stratégiques. Cela implique de bien connaitre le risque et de le valoriser correctement, sans surestimer les synergies en pensant que ce sera facile » résume-t-il.

Bruno Candelier observe que, dans le retail, acquisitions et build-ups sont assez rares. « Le développement organique est le plus fréquent : il est plus long, mais aussi plus créateur de valeur et moins risqué. » explique-t-il. Certaines stratégies de croissance externe peuvent cependant s’avérer payantes, comme celle d’Alain Afflelou, devenu « le numéro deux du marché optique espagnol en acquérant les magasins Carrefour Opticiens en Espagne ». Dans le secteur des biens de consommation, à l’inverse, les acquisitions sont la norme, car « elles peuvent faire gagner beaucoup de temps en offrant un accès immédiat à des relations commerciales locales, auprès desquelles on peut pousser son portefeuille produit », note le Directeur Associé.

Sur la manière d’adapter son offre… ou de la modifier le moins possible

Bertrand Pivin décrit les spécificités structurelles de certains marchés locaux, à travers l’exemple de la santé: « En Suède, la gestion des hôpitaux est déléguée à des sociétés privées sélectionnées par des collectivités locales. Ainsi par exemple, l’opérateur privé qui a la responsabilité de l’hôpital de Saint Göran, à Stockholm, s’engage à assurer un certain niveau de service pour un montant global prédéfini, et ce pendant une quinzaine d’années. En France, les hôpitaux sont administrés par la fonction publique, représentée par l’Etat ou le maire de la commune. Ils fonctionnent comme des hôtels, en mettant à disposition des infrastructures et des équipes médicales. Le praticien y effectue sa mission et facture ses services à l’hôpital. C’est donc une approche très différente ». Il poursuit : « Le secteur de l’éducation est, quant à lui, majoritairement financé par l’Etat : l’industrie privée s’y développe en fonction de la qualité de l’offre éducative publique ».

Pour Bruno Candelier, en matière de retail, « le développement international le plus vertueux est celui qui ne demande qu’une modification marginale de l’offre », car cela « limite la complexité et les surcoûts » de cette nouvelle phase de croissance. Il reconnait cependant qu’il « est souvent nécessaire d’ajuster son offre aux goûts ou aux morphologies locales », citant l’exemple d’Europe Snacks, qui a adapté ses recettes aux goûts des Européens.

Sur les équipes à mettre aux manettes : le multiculturalisme fait l’unanimité

Gilles Rigal prend la parole : « Pour moi, le dirigeant de la filiale doit être culturellement très proche du pays : pour traiter avec des clients américains, mieux vaut avoir un patron américain. Il doit être secondé par une personne venue du siège, qui connait parfaitement le fonctionnement du groupe et en laquelle le PDG a toute confiance ». Passant des patrons de filiales  à la composition des Comités de Direction, il poursuit : « Nommer des collaborateurs de différents pays n’est pas qu’une mesure symbolique, cela apporte un autre éclairage sur le business. On ne peut évidemment pas généraliser, mais chaque culture a un rapport au monde qui lui est propre ». Par exemple ? « Les Américains, même si cela est en train de changer, considèrent souvent l’Europe comme un pays unique. Les Hollandais sont, eux, extraordinairement ouverts sur le monde : ils viennent d’un petit pays bordé de ports internationaux, l’anglais est naturel pour eux. Les Allemands sont très précautionneux dans leur approche de l’international. Ils se sont intéressés au marché automobile chinois bien avant nous et ils y ont structuré leur présence petit à petit, en renforçant ce qui fonctionnait. Les Britanniques sont historiquement proches de l’Afrique du Sud et de l’Inde… » confie cet ancien entrepreneur, qui a longtemps vécu entre les Etats-Unis et l’Europe. Il s’anime : « Il faut raisonner avec des gens qui ne pensent pas comme nous ».

Egalement convaincu que « le grand risque de l’international réside dans sa dimension humaine et culturelle », Bertrand Pivin conclut par un exemple d’intégration réussie entre deux acteurs, l’un français, l’autre norvégien, dans le secteur des télécommunications par satellite : « Pour désamorcer la situation, nous avons créé une holding à la tête de laquelle nous avons placé un CEO anglais très expérimenté, avec une vraie stature, et un directeur administratif et financier. Ce sont eux qui ont structuré l’équipe dirigeante dont ils souhaitaient s’entourer en sélectionnant les meilleurs pour les équipes opérationnelles des deux sociétés. Cette démarche méritocratique, qui permettait de « dénationaliser »  le débat, a été bien acceptée ».